京东开始去刘强东化，京东回归低价战略刘强东

你对京东的印象怎么样？

上一次用京东是在什么时候？

作为疫情之后的首场电商大促，刚刚过去的“618”备受外界关注。尽管如此，无论是老牌电商淘宝天猫、拼多多，还是新入局的快手、抖音，亦或者是“主场作战”的京东，各大电商平台都在关键数据上默契十足地选择沉默，与曾经******味十足的场面形成鲜明对比。

但与此同时，相关数据显示，今年“618”，京东不仅增速超过预期，不少品牌商家的成交额也得到了快速增长。

6月18日当天，京东还公布了面向未来二十年的“35711”梦想路线图：京东能有3家收入过万亿元人民币，净利润过700亿人民币的公司；5家进入世界五百强的公司；7家从零做起市值不低于1000亿人民币的上市公司；能为国家缴纳1000亿人民币税收；提供超过100万就业岗位。

规模宏大、跨度漫长的京东“35711”梦想该如何落实？

首次公开亮相的京东新任CEO许冉对此进行了解读。她认为，京东需要把握好三个方面：

第一，聚焦主航道，贯彻下沉市场、技术服务、国际业务三大战略；

第二，恪守京东经营理念，持续优化管理体系和组织机制；

第三，夯实企业价值底座，传承企业文化。

“多、快、好、省”是京东的不懈追求，服务更多用户是京东奋斗的方向。按照许冉的构想，京东在下沉市场将聚焦“极致低价”和“丰富供给侧”发力，重点围绕“省”和“多”，通过低价进一步触达广泛的下沉市场增量用户。

为什么要强调低价？

都说“一分价钱一分货”“便宜没好货”，但这些道理并不适用所有消费场景。

平台越来越多样化，消费者在选择商品时或多或少会“货比三家”，价格的差异就成为了影响消费者决策的重要因素。

尤其是疫情三年，“钱不好赚了”是绝大多数人的相同感受。无法“开源”，就得想办法“节流”。

感知到国内消费市场及消费者心理需求变化之后，“便宜”“低价”自然就成为了平台实现持续发展的重要策略。

更何况，低价，本身就是一种优势。以拼多多为例，2015年，在电商格局基本稳定的情况下，拼多多异军突起，迅速占领二三线城市，依靠下沉市场实现了3年上市的神话。

大多人对拼多多的印象，起源于“砍一刀”。

从最开始的被嘲讽、厌恶，到后来的被肯定、认可，越来越多的消费者选择拼多多，因为低价真的很香。

尽管很多人骂拼多多，但更多人正在乐此不疲地使用它。这也正常，毕竟萝卜白菜各有所爱。但无论如何，拼多多的成功不可否认。

话说回来，“低价”一词对京东来说并不陌生。从诞生第一天起，京东就以“价格杀手” 的形象出现，以低价击退一众对手，从而跃升为国内头部电商平台之一。

刘强东很早就认定了低价是电商的生命，也是电商和传统行业博弈的唯一手段。

这里的低价不是以翻新、水货、走私、逃税为基础的，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省下来的成本让利给消费者。

保持低价是京东留住消费者的核心手段之一，但为了保持低价，其早年也曾遭受众多渠道商的抗议。但刘强东选择对抗到底：“他们要封杀我，我就继续用更低的价格还以颜色。”

但近年来，随着竞争对手的增多，京东的价格优势不再明显；在不少用户心目中，京东甚至被贴上了“虽然好但是贵”的标签。

对于价格问题，刘强东也表示，京东已经让一些消费者有了越来越贵的印象，京东应服务多层次的消费者，既要考虑有钱人，也要考虑普通人。特别是如今经济下行，价格成为了消费者更为重要的考量。

刘强东强调，“确保品质和服务基础上的低价是过去成功最重要的武器，也是以后唯一基础性武器”。他还表示，如果把零售业务的客户体验分成三要素：价格、品质和服务，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。

刘强东告诫管理者，不能因为自己现在的生活好了，就忽视了很多基层消费者的诉求，他们在消费上仍追求产品的极致性价比。作为零售商，大家要做的不是代替用户去做判断产品好不好，而是千方百计地通过供应链的效率提升去把价格降下来，把服务提上去。

去年底，重回一线的刘强东把“低价战略”列为京东零售未来三年最重要的战略，百亿补贴是这一战略大方向下，京东零售最先打出的第一件利器。

在新任CEO许冉看来，京东背靠沉淀了20年的供应链能力，有足够能力实现“优品低价”。“低价是一种系统化的综合能力，其根基在于供应链，低价表象的背后，是立足于供应链更低的运营成本和更高的运营效率。”

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特，在其经典代表作《竞争战略》 一书中提出了三种卓有成效的竞争战略。他说，战略只有三种：总成本领先，差异化，聚焦。而第一名只有一个战略，即总成本领先。京东所采用的即是总成本领先的战略。

总成本领先，就是低价营销，搞价格战吗？波特说，价格战从来不是一种战略，低价格从来都不是竞争优势，低成本才是。第一名要想做得足够大，覆盖面、规模就得足够大。而覆盖的群体要足够下沉，才能覆盖足够大的面，这时成本就变得很重要。

可以说，从中关村的4平米小摊位到如今56万人的大集团，低价一直是京东最核心的战略之一。“打赢当当，关键因素是价格；打赢苏宁，关键因素还是价格”，刘强东在高管会上的复盘曾直言不讳地表示。

2011年，央视“中国经济年度人物”的颁奖词这样描述刘强东：他执掌的京东用低成本和高效率证明电子商务企业有能力在给消费者带来低价的同时，让品牌厂商获取合理利润，这促进了整个产业的良性发展，给产业链带来了价值。

做低价 不只是京东

低价的魅力有多大？以至于让许多行业品牌都锚定了这一赛道。

以低价打法单刀切入咖啡赛道，仅用半年时间，库迪咖啡的门店数量就迅速跻身本土咖啡品牌门店数量的第二梯队。

半年前，瑞幸咖啡的前董事长陆正耀创立了库迪咖啡，凭借比当年瑞幸出圈时更低的价格策略快速打响第一枪。试营业期间，库迪门店全部咖啡仅9.9元一杯，在抖音等平台买券仅需8.8元/杯，邀请新朋友还有机会获得“0元免费喝”，此类活动从库迪成立起，一直持续到现在。

随着咖啡行业成为风口，市场规模逐渐扩大，低价咖啡正在不断出现。蜜雪冰城旗下的幸运咖、NOWWA挪瓦咖啡等都在低价下沉的打法中“卷生卷死”，连肯德基、麦当劳、CoCo都可、Tims等都开始争抢低价咖啡市场。

而在物流行业，极兔速递（下称“极兔”）堪称物流版“拼多多”。为了能在中国市场快速打开局面，极兔采用烧钱补贴，在义乌打出了“8毛发全国”的低价。短短10个月，极兔便烧掉将了200亿元。作为“价格屠夫”，2020至2021年期间，极兔曾因发起价格战而遭到通达系带头的全业内封杀。

但不得不承认的是，极兔已通过低价策略在中国快递市场坐拥一席之地。去年开始，极兔接连收购了百世快递和顺丰丰网，进一步扩大业务基本盘。6月16日晚间，极兔正式提交港交所IPO申请，计划募集5亿-10亿美元。招股书显示，2022年极兔国内包裹量达到120亿件，市场份额约为10.9%。

但低价真的好做吗？当然不。以低价手段快速拓展市场的同时，与企业资金、产品质量、用户体验等相关的一系列问题也会暴露出来。

京东的百亿补贴还未推出之时，部分用户就表达了自己的担忧：“与拼多多百亿补贴竞争，京东产品的质量还能保证吗？”“百亿补贴把京东的形象向下拉低了”......

虽然各家都在做低价，但刘强东对低价的理解并不是简单粗暴的全网最低价。刘强东说：“尽管京东的商品价格低于同行，但是没有任何一件商品是低于成本价格出售的，京东从来没有为了低价而降价，任何低价都是努力提高效率、降低成本的结果。京东每便宜一分钱，都是从更加高的商品周转率、更合理的订单送达流程规划中得来的。”

刘强东认为，如果一味只追求低价，短期竞争可能有效，但长期对整个行业是有害的，最终会导致品牌利润下降、失去创新资金甚至倒闭，消费降级后整个生态被破坏，京东利益也会因此受损。

如何兼顾“多快好省”

今年3月6日，京东百亿补贴全面上线，京东联合海量品牌、商家，以价格直降的方式，对京东平台上的全品类商品展开补贴。京东百亿补贴上线第二天，京东零售CEO辛利军表示，未来，京东零售将在每个环节都围绕“低价”的目标，持续完善自身能力建设，实现“天天低价”。

历来以自营模式见长的京东，其优势是品质和体验更好，短板则是品类和商品丰富度稍逊一筹。

现如今，京东重回低价战略，力图围绕“多”和“省”大做文章。而要想扩大供给，必然要依靠更多的第三方商家。

在以往的京东的平台资源分配机制中，自营商品往往能够获得更多曝光和流量，而第三方商家即便更便宜，其商品排名也会较为靠后。低价战略确定后，京东以牺牲部分利润为代价，将价格作为最关键的竞争要素，自营和第三方站在了同一起跑线。

此外，京东还在降低第三方商家的入驻门槛。今年初，京东推出“春晓计划”，为自然人提供快速入驻通道、0元试运营等12项措施，帮助中小微商家开店和运营。数据显示，今年一季度，京东新增商家数量同比增长240%。

第三方商家带来了更加丰富多样的产品，与京东自营形成互补，从而让京东在低价战略上更加可持续。但另一方面，当更多的个人商家、白牌商品进入京东，更多的商家不受限制，选择价更低的极兔、通达系快递发货，京东的用户体验会不会受到冲击？京东通过20年努力建立起来的“好”与“快”品牌形象会不会被冲淡？

“多、快、好、省”如何兼顾，且看京东后续如何出招。

恰逢京东集团成立二十年之际，品牌联盟研学中心BMBA（Brand-MBA）第14期课程将走进京东。6月30日下午，研学中心学员前往京东参观交流，通过京东高管分享、提问互动等形式，进一步了解京东的发展战略和成功经验。

从理论到实务，品牌联盟BMBA研学中心旨在利用自身平台优势，塑造学员的“品牌力”，全面构建科学的品牌实战体系，让学员获得品牌建设的方法。在这里拓展人脉，开阔眼界，明确方向，拥抱未来，一起共享品牌的价值。